El asesinato de una institución comunitaria
Después de 25 años, la Fundación Maimona, una fundación comunitaria pionera en desarrollo social y referente en toda España, cierra de facto y despide a su equipo. El patronato ha decidido transformarla en una mera gestora inmobiliaria a cargo de la incubadora de empresas que sostiene en los Santos de Maimona.
Las cuentas de la Fundación son muy transparentes. A día de hoy cuenta con más de millón y medio de euros en activos, los salarios del equipo están asociados a proyectos. -algunos de ellos con la Fundación Repoblación- que cubren, a día de hoy, alrededor del 80% del coste salarial de los próximos dos años.
¿Por qué cerrar entonces una institución de referencia en una región especialmente necesitada de desarrollar un tejido socio-institucional sólido? Por razones puramente ideológicas que se resumen en una palabra: gerencialismo.
¿Qué es el gerencialismo?
Hemos dedicado ya varios artículos a criticar el efecto del gerencialismo en el mundo cooperativo. Pero el gerencialismo afecta a todo el sector social y al mundo fundacional, de hecho daña incluso al propio tejido empresarial normal. Y es que a veces las ideas destruyen el mundo a su paso.
Principios generales del gerencialismo
Sólo hay una forma de gestión posible
Para el gerencialismo, la única forma de gestión eficiente es la llamada gestión empresarial, con independencia de los fines y naturaleza de la organización. Son los que te dicen que el estado, una fundación o una cooperativa son como una empresa. Pero no es así.
No sólo es que los modos y objetivos de cualquier modo de gestión no son ni pueden ser independientes de los fines, sino que muchas veces pueden ser contradictorios, tanto moral como económica y socialmente. Es más, hoy podemos decir que la forma gerencialista de dirigir una empresa tradicional es socialmente dañina y a medio-largo plazo debilita a las propias empresas. Un estudio definitivo de varios economistas de primera línea del MIT ha demostrado que el gerencialismo baja salarios y recorta gastos -perdiendo calidad de producto y solidez organizativa- pero no aumenta el mercado de las empresas. Y hay un porqué que nace de los supuestos del propio modelo gerencial.
El objetivo último es «generar valor para el accionista»
En la práctica, significa aumentar artificialmente la rentabilidad en el papel a costa de las capacidades y conocimiento de la organización y jugar a maximizar por todos los medios el valor de la acción al mismo tiempo, es decir, especular con el valor de mercado de la propia empresa.
El ejemplo de libro es General Electrics, durante muchos años vanguardia del tejido empresarial estadounidense, que a base de aumentar el valor acabó vaciando de capacidades productivas y conocimiento a la organización hasta llegar a hacerla una cáscara vacía. Hoy se estudia a Jack Welsh, el directivo estrella de la empresa, como el ejemplo de lo que ha llevado a EEUU a desindustrializarse, depender de China y generar la desafección masiva que ha llevado al trumpismo.
Liderazgo personalista
Volskwagen, Renault, Nike o BBVA pueden contar lo bien que les ha ido con la ideología del liderazgo (de la que Welsh fue uno de los ejemplos). Es otra ideología al servicio de la glorificación de los gerentes recortadores, que atenta contra el sentido común y los resultados a largo plazo.
Lo que da peso y capacidad en el tiempo a una organización es su soberanía, no el peso de su liderazgo. Y la soberanía, es decir, la capacidad de resistencia y resiliencia de una organización ante cambios drásticos en el entorno, depende de sus capacidades productivas, del conocimiento acumulado por sus trabajadores/miembros, de la flexibilidad de sus sistemas productivos para generar mayor alcance y de la solidez de sus cuentas -que no es lo mismo que la rentabilidad del factor capital- para sostener todo lo anterior.
El secreto del éxito es «eliminar grasa» y cumplir KPIs
Para los gerencialistas es «grasa» todo gasto si tiene una alternativa externa que permite elevar la rentabilidad... sobre el papel. Porque que reste rentabilidad no quiere decir que sea más barata. La reingeniería típica del gerencialismo es sustituir activos por gastos corrientes, lo que aumenta la rentabilidad del capital invertido en el papel simplemente porque reduce los activos de la empresa. Las consecuencias para las empresas son conocidas. Algunos ejemplos:
- Externalizar la logística y hacerla inmediatista (el just in time), algo cuyo resultado, no sólo social, sino para las propias empresas, vimos en la pandemia.
- Vender la sede y alquilarla acto seguido al comprador, es decir, pasar a vivir de prestado financiarizando el propio espacio físico del lugar de trabajo. Las PYMEs que apostaron por cosas como WeWork, pueden contar lo que les supuso.
- Externalizar la producción llevando los empleos a terceros países o a proveedores externos. El resultado es una pérdida de compromiso y descualificación del trabajo que, al final, se paga (que se lo digan a Boeing o a Nokia).
Y sobre los KPIs qué decir que la experiencia no nos esté diciendo desde el año 2000, cuando el plan de Blair para la sanidad británica se puso en marcha. Hoy la literatura académica concuerda en que sólo sirvió para desarticular capacidad de servicio, deformar la información disponible haciendo más difícil la gestión y desmoralizar al personal sanitario.
El gerencialismo en el mundo fundacional
¿Qué pasa cuando todas o partes de estas líneas intentan aplicarse en el mundo asociativo o fundacional?
«Eliminar grasa» es eliminar impacto social y renunciar en la práctica al objetivo fundacional. La Fundación Maimona es un ejemplo: reduces a cero los programas y actividades que no estén financiados a fondo perdido al 100% o no generen de forma directa e inmediata ingresos suficientes para automantenerse y te dedicas a hacer de gestora de un coworking-incubadora... a costa de perder todo el conocimiento e impacto social de la organización. Al fin es la misma receta que denuncian los economistas del MIT en el mundo MBA: reducir costes -y calidad- para no preocuparse de encontrar ingresos alternativos.
Otra típica es contratar a los trabajadores sólo durante la duración de los proyectos para los que ya se ha obtenido financiación. Pero formar a personas en la gestión concreta de proyectos lleva tiempo y recursos. En pocos sectores el conocimiento es un factor productivo tan inmediato. Precarizar a los técnicos, tener un equipo inestable y cambiante siempre sale mal. Si el abrazar el low cost convirtió a muchas empresas en versiones degradadas y sin futuro de sí mismas, en el sector social low cost es pura y simplemente bajo impacto... o impacto contraproducente.
Y cuando se trata de gestionar una organización social de acuerdo a KPIs, a lo que llegamos es al famoso «altruismo efectivo», la supuesta revolución que nos iban a traer las lumbreras de Silicon Valley y que, como no podía ser de otra manera ha acabado en un estrepitoso y contundente fracaso en los dos planos que importan: el moral y en la capacidad para crear impacto positivo.
Aplicada a una fundación, la idea del liderazgo salvífico, la convierte en una expresión de su presidencia, impulsa la colección de grandes nombres en el patronato y le lleva a priorizar las alianzas con empresas y departamentos de marketing y RSC sobre el tejido social real.
Pero lo más importante de todo este conjunto de principios gerencialistas es cómo afecta al concepto mismo de Fundación. En principio salvo que una fundación viera cumplido completamente el objetivo por el que se creó, no debería desaparecer. Y no nos engañemos: una fundación son sus proyectos, a través de los que mejora la vida de la gente, no es un negocio maximizador de beneficios pecuniarios. Así que tampoco debería acumular ni buscar generar un excedente. Es al revés: el excedente, en una fundación sólo significa que ha sido incompetente para aportar al máximo a su objetivo social. Y si ese es el caso, lo que debería es crear un fondo de inversión en proyectos para aquellos que no pueden acceder al mercado financiero o un sistema de becas y apoyo a iniciativas de base. Las fundaciones nacen de un capital que respalda la voluntad fundacional, no pueden tener como objetivo acumularlo.
El origen del problema
El origen del problema está la legislación de fundaciones. Obliga a tener patronatos independientes del equipo y no remunerados. Es decir, el órgano directivo por definición va a estar separado del día a día de la fundación y generalmente poco involucrado -porque es intenso dedicar horas a gestión y seguimiento y aún más a seguir globalmente el mundo fundacional- o sólo van a involucrarse patronos con medios de fortuna personal, generalmente provenientes del medio empresarial.
Y no sólo es la ley, ya muy condicionada por las fundaciones empresariales. Hay todo un lobby, encabezado por la Fundación Lealtad (una fundación ligada a la consultora PWC y al banco de Santander) que ha sido la punta de lanza de la empresarización de las fundaciones en España. Una especie de reverso gerencialista de lo que hace Movimento por uma Cultura de Doação en Brasil.
Las alternativas
Con la ley de Fundaciones en la mano caben dos alternativas a un modelo pensado para dar poder sobre el tejido social a empresas y grandes patrimonios que llevan consigo, por lo general, la ideología gerencialista.
- Fundaciones Populares, creadas por suscripción pública a través de una asociación creada con ese propósito y en las que los miembros del Patronato son elegidos regularmente por los miembros activos de la asociación.
- Fundaciones ligadas a cooperativas y asociaciones en las que los cargos del patronato pertenezcan a las asociaciones y cooperativas miembro que, a su vez, elegirán representantes. Asociaciones y cooperativas si tienen medios para garantizar que sus representantes puedan dedicar tiempo, seguir diariamente la fundación, entender la lógica fundacional y su impacto y estén alineados realmente con el objeto social.
Y en las alternativas estamos.
