Un estudio recién publicado muestra hasta qué punto la ausencia de comunidad y la centralización de las estructuras de control son contraproducentes para el resultado del trabajo colectivo. Más aislamiento individual = más alienación del resultado del trabajo = menos productividad.

Al igual que los chefs de un restaurante en rápido movimiento o los ingenieros en un proyecto multidisciplinar, los miembros de un equipo a menudo completan subconjuntos separados e interrelacionados de tareas más grandes con un conocimiento limitado del trabajo de los demás. Estos contextos dificultan que los individuos evalúen el valor de su propia contribución al trabajo colectivo. Nuestro trabajo muestra que a pesar de este obstáculo, los individuos aún pueden aprender de sus compañeros cuando las acciones de estos influyen en los resultados colectivos.

El resultado principal refleja que cuanto más autónomos sean los equipos y más descentralizadas estén las responsabilidades, mayor será su productividad.

En 34 tareas con diversas cualidades, los equipos que descentralizan las responsabilidades de coordinación superan a los que no lo hacen.

Si a más descentralización y menor tamaño de la coordinación, mayor productividad, el óptimo estará en el límite: cuando cada cual se coordine con los demás por sí mismo. Es decir, cuando se llegue a eso que llamamos la responsabilidad colectiva.

Pero la responsabilidad colectiva tiene dos patas aparentemente contradictorias:

1. una interacción densa y continua con los demás para generar contextos y conocimiento común a partir del cual orientar los objetivos generales dando pleno sentido a las tareas que tome cada uno, y

2. un ámbito de autonomía fuerte de cada uno que le convierte en el protagonista de la resolución de necesidades colectivas. Esta combinación radical de autonomía personal y responsabilidad ante el conjunto se resume para nosotros en la regla «el primero en encontrar un problema es el encargado de resolverlo».

¿Qué nos aporta este estudio a esta perspectiva?

Aunque los efectos son modestos, encontramos que los equipos con más interacciones entre sus miembros se desempeñan mejor cuando refinan su trabajo, mientras que los equipos con menos interacciones se desempeñan mejor cuando innovan

Dicho de otro modo: el mejor resultado posible -mejora continua e innovación-, es contradictorio en las empresas (que por eso suelen externalizar la innovación), y requiere una forma de organización que las colectividades resuelven combinando la interacción permanente e intensa sobre contextos, objetivos, situación, etc. con una autonomía/responsabilidad radicalmente descentralizada, es decir, distribuida a cada uno.