El misterio de los grandes vinos
Muchos de los grandes vinos europeos históricos están en lugares en los que la vid no tiene condiciones óptimas. Excesiva humedad y poco sol en Burdeos y Borgoña, un sustrato poco alentador en Jerez, Canarias y Catania, stress hídrico y temperaturas extremas en Toro, laderas pedregosas y empinadas en los vinos de altura, etc.
En cambio, las zonas biológicamente óptimas, con un suelo perfecto, sol, agua y temperaturas manejables como el Guadiana, la Mancha o las planicies del Sur de Italia, haciendo buenos vinos, solo empezaron a esforzarse por llegar a producir «grandes vinos» hace relativamente poco. Y como el camino fue la innovación incremental, aún les queda camino.
Los vinos son un ejemplo entre muchos. Este mismo fenómeno lo observamos en mil campos distintos y no deja de resultar sorprendente: ¿Es más accesible la excelencia para el que, en principio lo tiene más difícil?
En realidad sí. Y las razones de que sea así enraízan en la misma naturaleza de nuestra especie: competitiva, cooperativa y sobre todo orientada a la supervivencia a través de la solución duradera de problemas colectivos.
La Naturaleza de la felicidad... y el compromiso
El antropólogo Desmond Morris definía la felicidad como el estado de placer que sentimos cuando de repente algo mejora. Es decir, es el resultado de una conducta guiada por objetivos que tiene éxito. Ya sea un objetivo personal -reconocimiento y pertenencia-, un objetivo competitivo o un objetivo cooperativo.
Este último tipo es el que produciría un compromiso y espíritu comunitario mayor. No es otra cosa que el orgullo producto del esfuerzo por solventar de manera duradera problemas de la comunidad en la que se integra. Una definición que encaja perfectamente en el modelo de comportamiento guiado por objetivos de la Psicología adleriana cuya utilidad para todo entorno comunitario no nos cansaremos de señalar.
¿Mejora incremental o gestión por retos?
Las tres cooperativas de trabajo que en los últimos meses se han convertido en el foco y el faro del movimiento contra la desinsdustrialización en Europa (GKL en Italia, Duralex y Bergère de France en Francia) tienen un elemento común: el esfuerzo de organización ha transformado a los trabajadores a través del compromiso colectivo.
El motor ha sido la sensación y la convicción de estar consiguiendo un verdadero aporte, una solución duradera para las familias ligadas a la empresa en la que trabajaron una vida y una opción nueva para la comunidad mayor de la región, el país y el continente. Entrevemos claramente a Morris y a los adlerianos en el relato del gerente de Bergère de France:
Observamos tres tipos de reacciones. Hubo quienes se sumaron inmediatamente al proyecto, quienes se quedaron atrás por precaución y, finalmente, quienes terminaron sumándose a la aventura una vez vieron que funcionaba. Lo que más me conmovió fue la motivación de algunos empleados, especialmente aquellos próximos a la jubilación, que optaron por quedarse para participar en esta renovación. Algunas personas me dijeron: “Me queda un año antes de retirarme, pero quiero seguir jugando”. Este tipo de discurso muestra el apego que tienen los empleados a esta empresa.
¿Cómo dar continuidad a esa energía y capacidad transformadora en la nueva fase?
- Manteniendo el motor de la felicidad en marcha y bien aceitado. Es decir, trabajando por retos, dotándose de una estrategia clara orientada por retos lo suficientemente claros y difíciles como para dar oportunidad a lo extraordinario, a lo excelente.
- No nos referimos al tipo de objetivos que surgen de un sistema de control de calidad. Nada ahoga antes el motor del entusiasmo y el compromiso que la lógica de la mejora y la innovación instrumental. No se trata de trabajar para mover decimales en un cuadro de mandos, se trata transformar procesos para cambiar resultados básicos. Hablamos de retos que pueden expresarse como aportes colectivos decisivos, duraderos y con aprovechamiento por el entorno: reducir el consumo de materias primas para ahorrar costes y reducir impacto ecológico, transformar la cadena de proveedores para que, por sí misma, signifique algo valioso, crear un nuevo canal de ventas que acerque y ligue la coop a sus clientes o impulsar comportamientos sociales en el mundo que rodea a la coop que redundan en una mayor interacción con el entorno, una mayor demanda y significado social más claro para el producto que hacemos. En pocas palabras, se trata de retos que se relacionan y responden directamente a las necesidades tanto de la comunidad de trabajo como de la comunidad en la que se inserta la coop.
- El sujeto natural de estos retos es el equipo de trabajo. Trabajar por retos es trabajar por objetivos en pequeñas comunidades de trabajo con cierta intimidad. Equipos que se hacen responsables de responder colectivamente mediante soluciones que son retos en sí mismos para objetivos colectivos más amplios.
- Toda organización basada en la centralidad del trabajo necesita dar centralidad al conocimiento. La verdadera innovación, la que permite cambios y mejoras de fondo pasa normalmente por nuevos aprendizajes. La cuestión es que estos conocimientos necesarios no pueden planificarse, simplemente se descubren en el proceso de solventar problemas y superar barreras. Van a ser demandados por los equipos de trabajadores. La gerencia cooperativa, esa dirección de orquesta que equilibra y acompasa los objetivos de cada equipo, debe encontrar las formas de proveer las herramientas para obtenerlos: formaciones fuera del tiempo de trabajo, intercambios de miembros entre equipos, etc.
Al final, la gestión por retos no consiste más que en mantener el tipo de incentivos y lógicas que movilizaron esfuerzos y estimularon el coraje de los trabajadores para constituirse en cooperativa. Y con ellos el disfrute de la felicidad de aportar y la capacidad para producir lo extraordinario.